خبرنگاران چگونه سرمایه انسانی خود را مدیریت می نماید؟ - تور فرانسه

استراتژی و برنامه کلان بزرگترین خرده فروشی آنلاین کشور، تحقق رشد به وسیله حفظ و ایجاد تجربه مثبت برای مشتریانش است که رسیدن به این مهم از راستا ایجاد رضایت برای سرمایه انسانی خبرنگاران و ایجاد فرهنگ سازمانی مطابق با سرعت رشد این شرکت می گذرد.

افزایش بهره وری نیروها

با وجود آن که از سال 96 تا به امروز، تعداد مشتریان فعال خبرنگاران 14.5 برابر، تعداد آیتم های سفارش داده شده 5.2 برابر و میزان NMV حدود 11.6 برابر شده است اما تعداد نیروهای این مجموعه تنها 1.7 برابر رشد داشته است که نشان از افزایش بهره وری نیروها و سیستمی شدن فرایند ها با وابستگی کمتر به انسان هاست.

همچنین به دلیل رشد زیاد این مجموعه، تعداد کارکنان واحد منابع انسانی به منظور مدیریت بهتر افراد، افزایش پیدا نموده است که با برنامه ریزی های اجرا شده، این واحد به سمت بهینه کردن بیشتر کارها و اتوماسیون قدم برداشته و توانسته نرخ رشد تعداد نیروهای خود را تا حد امکان کاهش دهد. نسبت تعداد کارمندان بخش انسانی به کل نیروهای خبرنگاران در سال 96 حدود 1.75 بوده است و اکنون این رقم به 0.9 درصد رسیده است.

همیشه در گذر زمان این نسبت در خبرنگاران بین 0.77 تا 2 درصد بوده که طبق مطالعات اجرا شده توسط انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM) روی 83 شرکت خرده فروشی سراسر جهان، در نیمی از این مجموعه ها نسبت تعداد کارمندان بخش منابع انسانی به کل نیروها، بین 0.77 تا 2 درصد بوده است.

استراتژی سرمایه انسانی خبرنگاران

رشد 25 برابری در تعداد کارکنان طی 7 سال، نشان دهنده رشد سریع خبرنگاران است که احتیاجمند مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی این مجموعه است تا بتواند به چنین رشدی یاری کند.

همان طور که پیش از این اشاره نمودیم، برنامه کلان خبرنگاران، تحقق رشد به وسیله حفظ و ایجاد تجربه ای مثبت برای مشتریانش است. منابع انسانی این شرکت با تقویت فرهنگ خبرنگاران که منطبق بر رشد سریع است، تجربه ای خوشایند برای سرمایه انسانی خود خلق می نماید که در نتیجه منجر به جلب رضایت مشتریان این خرده فروشی آنلاین می گردد.

استراتژی منابع انسانی این مجموعه بر پایه رشد سریع طراحی شده و از طرق مختلف همانند تمرکز بر توانمندسازی افراد، رویکرد سیستمی و داده محور به جذب و برند کارفرمایی، چابک سازی و توسعه پایدار افراد و سازمان به وسیله رویکرد داده محوری پیاده سازی می گردد.

دریافت بهترین تصمیم، جذب افراد با استعداد، رشد افراد همگام با رشد سریع مجموعه و ارزیابی عملکرد افراد و بهبود آن از جمله مسائلی هستند که خبرنگاران در طی فرایند رشد سریع خود، در نظر گرفته و اقداماتی را متناسب آن ها انجام داده است.

بهترین تصمیم گیری ها در رشد سریع

تصمیم گیری در ابعاد مختلف در این سرعت رشد، چالش هایی به همراه دارد زیرا مدیران و افراد در موقعیت های تصمیم گیری باید بتوانند در زمان کوتاه اطلاعات مرتبط را دریافت و آن ها را تحلیل نمایند، سناریوهای مختلف تصمیم ها را آنالیز و مناسب ترین را انتخاب نمایند.

بنابراین دسترسی به داده ها و اطلاعات در سریع ترین و کامل ترین حالت ممکن یکی از چالش های پیش روی خبرنگاران است که به وسیله چابک سازی سازمان میسر می گردد و یکی از استراتژی های اصلی منابع انسانی در سال 98 بوده است.

با چابک سازی منابع انسانی، در کوتاه ترین زمان ممکن، بهترین خدمت رسانی به سایر کارکنان مجموعه انجام می گردد. همچنین با توجه به جوان بودن بیشتر نیروهای فعال در خبرنگاران و تمایل آن ها به استفاده از تکنولوژی، واحد منابع انسانی این شرکت به ایجاد سیستمی منعطف و منطبق بر احتیاجهای خبرنگاران روی آورد.

یکی از چالش های جدی در پیاده سازی سیستم مدیریت منابع انسانی (HRIS) در سازمانی مانند خبرنگاران، به دلیل تغییرات بسیار زیاد و سرعت رشد بالا، این است که بسیاری از احتیاجهای سازمان به فراخور تغییرات پیش آمده تغییر نموده یا به طور کلی حذف یا اضافه می شوند.

تا کنون حدود 5 فاز راستا توسعه فناوری اطلاعات منابع انسانی خبرنگاران پیاده سازی شده است که می توان به پیاده سازی و اضافه شدن ماژول صفحه مشخصات کاربر، بازخورد 360 درجه، سامانه بیمه تکمیلی، سوابق آزمایشات دوره ای، مدیریت عملکرد، ماژول احتیاجسنجی آموزشی، پروفایل فردی و سیستم قدردانی (Kudos Club) اشاره نمود.

استفاده از HRIS در بین نیروهای خبرنگاران، باعث خروجی بهتر و صرفه جویی در زمان آن ها شده است.

رشد سریع و جذب

رشد سریع بدون استخدام تعداد زیادی از افراد میسر نمی گردد که برآورده سازی این احتیاج با هزینه مناسب تقریبا امری سخت است. همچنین اختصاص دادن وقت و انرژی زیاد در استخدام باتوجه به احتیاج به ترکیب جدیدی از استعدادها امری اجتناب ناپذیر است.

خبرنگاران در این زمینه رویکردی سیستمی و داده محور به فرایند جذب داشته تا راحت تر از پس چالش های پیش رو بربیاید، اطلاعات مفید از دست نروند و تحلیل مناسبی روی آن ها صورت گیرد، همچنین تجربه ای مثبت برای کارجویان ایجاد گردد.

در این راستا، قبل از استخدام اقداماتی همچون بهبود مداوم صفحه فرصت های شغلی و جامع تر شدن اطلاعات آن، پلتفرم ارزیابی آنلاین کارجو و Talent Pool برای شناسایی کاندیداهای پرپتانسیل در حال اجرا است.

همچنین در حین استخدام، سیستم جذب (ATS) به منظور برطرف احتیاجهای متفاوت مدیران، تیم جذب و کارجویان پیاده سازی شده است که هر تغییری در سیستم شرایط استخدامی کارجو با ایمیل به او اطلاع رسانی می گردد و تیم جذب و مدیران ارتباط مؤثرتری با یکدیگر دارند.

بعد از استخدام دو سیستم جامعه پذیری (Onboarding BPMS) و اف بوردینگ (BPMS) با هدف کسب رضایت کامل نیروهای جدید از فرایند آنبوردینگ و پرداخت تسویه حساب و مصاحبه با افرادی که قصد جدایی از این مجموعه را دارند، اجرایی شده اند.

از دیگر راه کارهای خبرنگاران برای موفقیت در این راستا، توسعه برند کارفرمایی بوده تا این سازمان را برای کارجویان جذاب جلوه دهند.

از اجزای برند کارفرمایی می توان به مشخص EVP (ارزش پیشنهادی کارمندان)، مخابره برند کارفرمایی و ارزیابی اشاره نمود. در واقع EVP به سوال هایی همچون چرا باید در شرکت شما کار کنم و چه پیشنهادی به من می دهید که در جای دیگر ارائه نمی گردد، پاسخ می دهد و مخابره این برند هم در رویدادها و شبکه های اجتماعی صورت می پذیرد.

مطالعات برند کارفرمایی خبرنگاران که به منظور ارزیابی این موضوع و با یاری مشاوران تحقیقات بازار صورت می پذیرد، حاکی از آن است که رتبه دوم برند کارفرمایی در بین کارجویان، متعلق به این مجموعه است.

عملکرد افراد در رشد سریع

در سازمان های با رشد سریع، افراد معمولا اقداماتی را اجرایی می نمایند که فوریت دارند، از همین روی فعالیت هایی که از اهمیت بالایی برخوردارند اما قید فوریت لازم را ندارند به آینده موکول می شوند و همین موضوع ممکن است چالش هایی را برای سازمان مربوطه به وجود آورد.

برای برنخوردن به چنین چالش هایی بایستی عملکرد افراد ارزیابی و تأثیرش در سازمان به وضوح مشاهده گردد. همچنین احتیاج است تا تمامی عملنمودها در ارتباط کامل با اهداف کلان سازمان تنظیم شوند.

این ارزیابی و کنترل که به منظور بهبود و توسعه پایدار افراد و سازمان صورت می پذیرد، ضروری است که دقیق و بدون خطا باشد از همین روی خبرنگاران با رویکرد داده محور به سراغ پیاده سازی این موضوع رفته است.

برگزاری کارگاه برای مدیران در جهت توسعه دانش آن ها، ارتقای افقی و عمودی کارمندان بر حسب شایسته سالاری افراد و شاخص سلامت سازمان (OHI) برای شفافیت هر چه بیشتر، از جمله اقدامات خبرنگاران برای توسعه پایدار افراد است.

یکی از فرایندهای مهم تیم منابع انسانی خبرنگاران، مدیریت عملکرد افراد براساس اهداف سازمان به فراخور مسؤولیت هر فرد است که براساس OKR پیاده سازی شده (اهداف و نتایج کلیدی) و با فرهنگ و استراتژی این شرکت همراستا شده است.

بر اساس مدل های آنالیز شده، سلامت سازمان علاوه بر تأثیرگذاری بر مدیریت عملکرد در طولانی مدت موجب تقویت یا تضعیف المان های فرهنگی هم می گردد.

فرایند OHI با تحلیل المان های فرهنگی مؤثر در مدیریت عملکرد و تأثیر آن ها، سلامت سازمان با رویکرد مدیریت عملکرد را آنالیز می نماید که از این فرایند در خبرنگاران استفاده شده و میزان رضایت کارکنان از فرایند مدیریت عملکرد، 3.45 از 5 است که نشان از بهبود این شرایط دارد.

رشد سریع و توسعه افراد

در یک استارتاپ با رشد بالا، نه تنها مدیران بلکه تمامی افراد فعال در آن بایستی بتوانند به طور مستمر توانایی های خود را توسعه و بهبود ببخشند، در غیر این صورت شاهد بی انگیزگی کارکنان و افزایش ریسک خروج مدیران خواهیم بود.

از همین روی خبرنگاران با شناسایی استعدادهای افراد، بر توانمندسازی نیروهای خود تمرکز نموده و هم زمان به دنبال پرورش رهبران توانمندتر است تا بتواند کسب وکار خود را مؤثرتر به جلو راهنمایی کند.

در حوزه توسعه فردی در ابتدا ضروری است تا کارکنان، نقاط قوت خود را شناسایی نمایند و آگاهی لازم را نسبت به شرایط فعلی خود پیدا نمایند تا با قرارگیری در راستا یادگیری منحصر به فرد خود، رشد پیدا نمایند.

از جمله اقداماتی که در این زمینه برای نیروی انسانی خبرنگاران اجرا شده می توان به ایجاد پروفایل فردی، بازخورد 360 درجه، طراحی دوره های رهبری با هدف شناسایی ابزارهای در دسترس مدیران و نحوه استفاده صحیح از این ابزارها اشاره نمود.

جانشین پروری یکی از فرایندهای اجرایی در خبرنگاران است که با هدف آماده سازی افراد مستعد برای جانشینی در سمت های حساس و کلیدی این سازمان است.

در اولین مرحله از این فرایند، موقعیت های شغلی که کلیدی و کمیاب هستند، شناسایی می شوند. سپس نوبت به شناسایی استعدادها می رسد که مدیران بایستی بین یک تا 3 فرد را به عنوان جانشین خود به واحد منابع انسانی معرفی نمایند.

در مرحله بعدی با آنالیز عملکرد استعدادهای معرفی شده براساس رویکرد 360 درجه و نتایج OKR افراد و پتانسیل آن ها براساس آزمون های استاندارد و تجربه مدیران، این افراد ارزیابی و به عنوان Top Talent شناسایی می شوند.

با آنالیز دو شاخص تأثیرگذاری موقعیت شغلی(Relevance of Position) و ریسک خروجی استعداد، می توان استعدادهایی که در فرایند جانشین پروری احتیاج فوری به اقدامات متفاوت را دارند شناسایی کرد. این اقدامات در قالب 6 استراتژی کلان Buy، Boot، Build Boost، Borrow and Bind تعریف می گردد.

در مرحله آخر هم با برگزاری جلسات ماهانه با جانشین منتخب و آنالیز برنامه عملیات و مدیریت انجام آن، به طور مداوم برنامه جانشین پروری رصد می گردد.